De dónde venimos y por qué el modelo empieza a pesar.
Muchas empresas de distribución de bebidas y refrescos no nacieron como distribuidoras. Nacieron como pequeños fabricantes locales de soda, sifones o refrescos. Empresas familiares, muy ligadas al territorio, que crecieron resolviendo un problema sencillo: servir bebida a los bares de su zona.
Carbòniques Montaner es un ejemplo claro de ese recorrido. Pasó de fabricar sifones en los años 30 a distribuir aguas, después cerveza, más tarde refrescos. El siguiente paso fue lógico: junto con otros distribuidores de la comarca, crear una central de compras para gestionar mejor ese crecimiento, incorporar más referencias y ganar autonomía e independencia frente a los fabricantes que presionaban a nuestra distribuidora sabiendo el poder que tenían sobre ella. Con el tiempo, siguió ampliando el catálogo hasta llegar a distribuir alrededor de 1000 referencias
Ese modelo funcionó. Y funcionó bien durante años. Hasta que paulatinamente nos convertimos en Red Paralela, dejando atrás la distribución capilar que nos había acompañado durante tantas décadas.
La tecnología acompañó ese proceso. Del fax a los primeros sistemas informáticos conectados a internet, y de ahí a lo que hoy es Red Paralela: una extranet pensada para ordenar y gestionar las operaciones paralelas de los distribuidores.
Tres generaciones en este recorrido.
Hoy muchas distribuidoras siguen sosteniendo su negocio sobre una o dos marcas oficiales que son el auténtico puntal de la facturación. En muchos casos, más del 50% del negocio depende de ellas. Alrededor, un abanico muy amplio de marcas y familias de producto que “acompañan”, pero que no son estratégicas.
Y ese acompañamiento tiene un coste:
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- Un coste de personal: con más bajas y menos productividad que nunca.
- Un coste financiero cada vez mayor.
- Un coste logístico difícil de justificar.
- Y un coste de gestión que no deja de crecer.
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Mientras la marca principal sostiene el negocio, todo lo demás empieza a pesar. Más referencias, más stock, más roturas, más errores y más recursos dedicados a productos que no construyen valor real.
A este escenario se suma un contexto especialmente complicado. Costes laborales que crecen de forma descontrolada. Un marco regulatorio asfixiante. Nuevas leyes, procedimientos y obligaciones que se acumulan y que, lejos de ayudar, dificultan el día a día y reducen la capacidad de ser eficientes.
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- Cada día más normas.
- Cada día menos margen.
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Y es aquí donde aparecen preguntas incómodas:
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- ¿Tiene sentido mantener estructuras pensadas para catálogos masivos cuando el verdadero negocio descansa en tres o cuatro fabricantes clave?
- ¿No sería más lógico simplificar, concentrar esfuerzos y ser extremadamente eficientes representando solo a aquellos fabricantes que realmente apoyan al distribuidor (en el presente y en el futuro) y a los que el distribuidor puede defender de verdad?
- ¿Es posible que haya llegado el momento de frenar y replantear el modelo antes de que el peso estructural lo haga inviable?
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Pensar en el modelo no siempre es cómodo, pero casi siempre es necesario.